La evaluación del desempeño como un instrumento de mejora continua en el Ayuntamiento de Sant Cugat

May 19, 2010 por Angels Verdu

En este artículo hacemos un breve resumen de la que ha sido nuestra contribución en la definición e implantación de un sistema de evaluación del desempeño y de las implicaciones que un proceso de este calibre puede tener tanto desde el punto de vista de la organización como desde el punto de vista técnico.

Cualquier proyecto que haga referencia a la gestión de los recursos humanos de una organización afecta no sólo a su departamento de recursos humanos sino también a todas y cada una de las personas que la integran. Ello conlleva la necesidad de acompañar y dar soporte a todas ellas en el desarrollo del proyecto para alcanzar el objetivo deseado. Dentro del ámbito de la consultoría, el acompañamiento al cliente a lo largo del proyecto constituye un importante factor de éxito.
Este ha sido también el caso del proyecto que el Ayuntamiento de Sant Cugat del Vallés puso en marcha en el año 2006, con la finalidad de implantar un sistema de evaluación del desempeño que supusiera un instrumento de mejora continua de sus empleados, dentro de su plan estratégico de recursos humanos.
Esta iniciativa del Ayuntamiento de Sant Cugat se enmarca inevitablemente dentro del contexto legal del momento que, con el Anteproyecto que mas tarde se materializaría en la LEY DEL ESTATUTO BÁSICO DEL EMPLEADO PÚBLICO, implica el establecimiento de un sistema de evaluación del desempeño de los empleados municipales basado en los principios de igualdad, imparcialidad, no discriminación, objetividad y transparencia y que regula la evaluación periódica de su desempeño que tendrá efectos en distintos ámbitos (promoción en la carrera, provisión y mantenimiento de los puestos de trabajo y determinación de una parte de las retribuciones complementarias vinculadas a la productividad o desempeño).
El contexto legal y el impulso dado al proyecto por parte del Equipo de gobierno, de la Dirección del Ayuntamiento y del Departamento de recursos humanos han sido determinantes para la puesta en marcha de un sistema de evaluación del desempeño que dé respuesta a los requisitos y objetivos antes mencionados y se enmarque dentro del plan estratégico municipal.

PLANTEAMIENTO INICIAL
Una vez determinada la necesidad de implantación del sistema en el Ayuntamiento, nos solicitan nuestra colaboración en calidad de consultoría externa en la definición del sistema y en el soporte y acompañamiento continuado a la organización en todas las fases del proceso.
Una vez definido el tipo de colaboración con el Ayuntamiento, se perfilan los rasgos iniciales del modelo (sistema mixto) y se determina la necesidad de definir y elaborar las distintas herramientas que tendrán que dar soporte al sistema, así como la formación y el acompañamiento a todas las personas de la organización y, en especial, a las personas evaluadoras, protagonistas indiscutibles de la consolidación y evaluación del sistema.

Vale la pena remarcar el importante reto que se plantea así el Ayuntamiento desde un principio, ya que un sistema mixto de evaluación implica no sólo evaluar QUE se hace (mediante la definición y evaluación de OBJETIVOS) sino también COMO se hace (que competencias se ponen en juego y como evoluciona su desarrollo).
En base a estas premisas se inician las distintas acciones con la finalidad de informar, formar y elaborar las herramientas necesarias para poner en marcha el sistema, todo ello con la imprescindible colaboración e implicación de toda la organización y, en especial, de muchas personas, representativas de los distintos grupos de función o colectivos de la organización y pertenecientes a distintos niveles jerárquicos, que han intervenido a lo largo del proceso de forma más intensa. El proyecto cuenta también desde un principio con la colaboración de la representación de las personas trabajadoras que ha estado presente en sus distintas fases.
Herramientas del sistema

LAS COMPETENCIAS EN EL SISTEMA DE EVALUACIÓN
¿Qué competencias se van a evaluar?
¿Cuales corresponden a cada grupo de función?
¿Qué es para el Ayuntamiento de Sant Cugat la Orientación a Resultados…?
Para dar respuesta a estos interrogantes y definir la herramienta que dé soporte a su contenido se decide elaborar el DIRECTORIO DE COMPETENCIAS DEL AYUNTAMIENTO DE SANT CUGAT, instrumento básico para la configuración de un sistema de evaluación basado en competencias. Para alcanzar este objetivo optamos por la constitución de un panel de expertos, formado por distintos profesionales de distintas áreas, a los que se convocó para trabajar de forma continuada durante 3 meses, con el objetivo de definir las competencias del Ayuntamiento de Sant Cugat de una forma ajustada a la realidad e idiosincrasia propias, que englobara los distintos matices que identifican los conocimientos, las habilidades y las actitudes necesarias para la consecución de los objetivos del Ayuntamiento de Sant Cugat, frente a los de otra organización.
Mediante la dirección del trabajo colectivo del panel de expertos convocados en plenaria, el trabajo realizado también fuera del aula en subgrupos y la canalización de las dudas y revisión del trabajo realizado, se llega a configurar un Directorio de Competencias que define las competencias del Ayuntamiento de Sant Cugat y su distintos niveles de desarrollo. Asimismo, del trabajo de este panel de expertos, surgen los indicadores de comportamiento de cada grado y nivel de desarrollo competencial que posteriormente fueron también incorporados al Directorio, con la finalidad de facilitar la tarea de las personas evaluadoras en el momento de determinar el grado de desarrollo de cada competencia.
Dado el intenso trabajo del PANEL DE EXPERTOS, una vez acabada la primera edición del Directorio, sus integrantes pasaron a constituir la Comisión de Competencias, órgano encargado de velar por el Directorio de Competencias con la finalidad de garantizar que la metodología de evaluación de competencias prevista en el procedimiento de realización de las ENTREVISTAS DE DESARROLLO se adapte siempre a dicho directorio. De esta forma, su responsabilidad se concreta en participar en todas aquellas modificaciones metodológicas que puedan afectar al Directorio con la finalidad de garantizar su adaptación.
La creación del Directorio de competencias representó así el punto de partida para la puesta en marcha de la Gestión por Competencias y para el desarrollo del rol de la persona evaluadora, el cual implica una importante contribución al desarrollo de las personas que de ella dependen.
A pesar del intenso trabajo realizado en la definición de las competencias, sus grados de desarrollo y niveles y los indicadores de comportamiento correspondientes, la puesta en marcha del sistema nos pone de manifiesto que la evaluación de competencias plantea alguna dificultad por lo que a criterios de objetividad y homogeneidad se refiere. Por ello se propone a la organización la incorporación de una herramienta de evaluación más objetiva: el Cuestionario de evaluación de competencias. De esta forma, diseñamos un cuestionario en base a los indicadores de comportamiento ya existentes y a otros incorporados definidos en base a los anteriores, pero considerando criterios técnicos de definición. La dificultad principal radica en definir indicadores de comportamiento que sean observables en distintas circunstancias y puestos de trabajo. De esta forma, después de una prueba piloto validada estadísticamente, se configura el cuestionario definitivo que permite a la persona evaluadora dar respuesta a una serie de indicadores que en función de la frecuencia en que se presentan en la persona evaluada, responden al nivel de desarrollo de sus competencias. La puesta en marcha de la herramienta muestra de inmediato la posibilidad de introducir una mayor objetividad y tranquilidad para la persona evaluadora. Facilita también la tarea en aquellos casos en los que hay que realizar muchas entrevistas ya que contribuye a que la persona evaluadora se centre en el comportamiento, lo cual le obliga a pensar en cada una de sus personas evaluadas de forma específica.

LOS OBJETIVOS EN EL SISTEMA DE EVALUACIÓN
Otro importante reto ha estado el conseguir que las personas evaluadoras y evaluadas desarrollen la habilidad y la práctica de trabajar por objetivos, con las consecuencias y pasos previos que ello implica. Definir objetivos de gestión y operativos y definir también unos indicadores que permitan después identificar el nivel de consecución. No es tarea fácil adquirir el aprendizaje y la práctica necesarios para definir los objetivos y sus indicadores en la entrevista de evaluación. Requiere una preparación y una práctica a la que hemos dado respuesta mediante la puesta a disposición de distintas herramientas: formación, acompañamiento a las persona evaluadoras a lo largo del proceso, elaboración de una Guía práctica de redacción de objetivos y distintas herramientas incorporadas a través del programa informático de gestión de las entrevistas.
Sin embargo, el sistema de definición de objetivos del Ayuntamiento no se queda aquí sino que va más allá para llegar a vincular los objetivos de las personas trabajadoras a los objetivos estratégicos del Ayuntamiento de forma que, se puede analizar y ver cual es la verdadera contribución de cada persona, servicio, unidad o departamento a la estrategia municipal.
Con esta vinculación se refuerza aún más la idea de que el sistema de evaluación se configura como una verdadera herramienta de gestión de las personas que les permita perseguir y alcanzar los objetivos operativos que verdaderamente contribuyen a conseguir los estratégicos que se marca la corporación.

LA ENTREVISTA DE DESARROLLO
La ENTREVISTA DE DESARROLLO se configura en todo el sistema como el principal centro de atención y evolución constante por parte de todas las personas del Ayuntamiento, ya que representa el momento en que se ponen en juego los resultados, tanto de la propia evaluación del desempeño como del procedimiento y de las herramientas puestas a disposición para facilitar su realización. Constituye un espacio de diálogo y reflexión entre la persona evaluadora y la evaluada al que hay que dar la importancia que se merece, ya que de ella se derivan las actuaciones a realizar hasta la próxima entrevista. Vale la pena recordar que la evaluación, como herramienta de gestión de las personas demanda un constante seguimiento de la evolución, tanto de las competencias como de los objetivos, a lo largo de todo el ejercicio. De otra forma, el sistema se reduce a un mero “examen” que no dispone de suficientes elementos de juicio para poder realizar una evaluación ajustada a la realidad. Al mismo tiempo, esta evaluación continuada, permite definir unos objetivos que realmente encajen con la estrategia municipal lo cual permite ver hacia donde vamos y si realmente lo estamos consiguiendo.
Por todo ello, durante el período de realización de las entrevistas, la tarea de consultoría se incrementa para dar respuesta al seguimiento constante de las incidencias y dificultades que se van planteando.

EL SISTEMA EN LA PRÁCTICA
Las evaluaciones se ponen en marcha en el Ayuntamiento de Sant Cugat en el año 2007, referidas a la evaluación del ejercicio 2006. El soporte para realizar las entrevistas lo constituye un formulario que elaboramos en formato digital (Word) para que las personas evaluadoras lo pudieran cumplimentar desde su ordenador, para posteriormente imprimirlo y enviarlo al departamento de recursos humanos, donde se archiva. Con posterioridad, el trabajo de consultoría implica recoger la información de estos documentos y realizar su análisis.
Sin embargo, enseguida se pone de manifiesto la necesidad de informatizar el proceso, sobretodo por la importancia que tiene el análisis global de la información recogida ya que éste permite tomar decisiones a distintos niveles (plan de formación, nivel de desarrollo competencial, nivel de consecución de los objetivos, etc...).
Por ello propusimos al Ayuntamiento el desarrollo de una herramienta informática de gestión, adaptada a las características tanto del procedimiento como del propio Ayuntamiento y que finalmente se acaba constituyendo como una verdadera herramienta central del sistema (Aplicación informática de gestión). Aunque la aplicación la configuramos para adaptarse a las necesidades de las personas evaluadoras de forma intuitiva, elaboramos también un Manual de la aplicación informática que permitiera resolver las dudas iniciales en la utilización de la herramienta.
La entrevista de evaluación requiere una preparación previa por parte de la persona evaluadora. Por ello, decidimos introducir como una fase más del procedimiento la necesidad de realizar una Evaluación Previa en la cual, como su nombre indica, se realiza una evaluación previa de competencias y objetivos. Esta fase, que también se integra en la aplicación informática, representa un período de reflexión para la persona evaluadora que permite preparar la entrevista, no sólo por lo que a la evaluación del ejercicio anterior se refiere sino también porque implica la definición previa de los objetivos que posteriormente se consensuaran en la entrevista con la persona evaluada.
De la misma forma se hace evidente reunir a las personas evaluadoras antes de la realización de las entrevistas para consensuar y homogeneizar criterios y dar coherencia a los resultados de cada ámbito. Por ello se propone también introducir dentro del procedimiento las Reuniones de Calibraje. En estas reuniones, que se realizan de forma periódica (cada año, con posterioridad y/o dentro del término de realización de las Evaluaciones Previas) se aprovecha también para resolver dudas e incidencias que se hayan presentado y para comentar las novedades que se hayan podido incorporar. Asimismo, se muestra a los asistentes un resultado de las evaluaciones previas de su ámbito, que se compara con los resultados a nivel de toda la organización. Esto da una visión global del proyecto que no sólo ayuda a las personas evaluadoras sino que también los motiva e implica.
La propia evolución del sistema en función de los resultados del primer ejercicio, nos puso de manifiesto la necesidad de regular al detalle el procedimiento y sus herramientas para consolidar el sistema y, al mismo tiempo, contribuir a la difusión de la información a toda la organización. Esta estructuración nos permitió también recoger las distintas casuísticas que se van planteando ejercicio tras ejercicio y a las cuales hay que dar una respuesta homogénea. Por ello, elaboramos el Manual de Procedimiento el cual periódicamente se actualiza en función de los cambios que van surgiendo, en cuanto a casuísticas o modificaciones procedimentales se refiere.
En relación al desarrollo de las competencias y dada la necesidad de que las personas evaluadoras recibieran algún tipo de orientación específica para definir los recursos que las personas evaluadas necesitan, elaboramos e integramos en la aplicación informática una Guía de Recursos que facilita la confección de planes de desarrollo y que se concreta en la posibilidad de escoger recursos específicos dirigidos a desarrollar las competencias correspondientes (cursos, libros, películas, etc…).
Otra de las conclusiones a la que llegamos con la puesta en marcha del sistema es la necesidad constante de evolución del propio sistema y de la adaptación de sus distintas herramientas a dicha evolución. Aunque es evidente que la organización aprende a medida que camina hacia sus propios objetivos, las particularidades de cada caso y de cada persona hacen necesario un soporte constante desde distintos puntos de vista: resolución de incidencias y otras dificultades que pueden ir surgiendo a nivel individual o colectivo y a las cuales el departamento de recursos humanos y nuestra colaboración como consultoría externa (la visión externa introduce elementos que facilitan la resolución de distintos problemas así como el planteamiento de mejoras constantes) da respuesta mediante distintas herramientas:
•Acompañamiento a las personas evaluadoras (coaching ejecutivo):
Ponemos a disposición de las personas evaluadoras la realización de sesiones individuales de coaching ejecutivo para preparar las Entrevistas de desarrollo o solucionar las dudas que les hayan surgido. En otros casos, las sesiones tienen una finalidad de seguimiento para dar soporte en la gestión del desarrollo, analizar los resultados de las entrevistas, dar herramientas para el desarrollo de las competencias y objetivos y recoger dificultades con las que se haya podido encontrar la persona evaluadora.
•Soporte y seguimiento vía correo electrónico:
Durante todo el ejercicio, pero en especial en los períodos de evaluación, realizamos un seguimiento de las personas evaluadoras mediante el envío de correos electrónicos destinados a recordar los puntos acordados en las sesiones individuales de acompañamiento. Asimismo, las personas evaluadoras, tienen acceso a un buzón de correo electrónico configurado a tal efecto para resolver las dudas y/o incidencias relacionadas con el procedimiento o bien con el aplicativo informático. Se gestionan las respuestas en un máximo de 24 horas.

Por último, otra herramienta importante para la evolución del sistema lo constituye el Informe de resultados que cada año elaboramos con posterioridad a la fecha de cierre del período de realización de las entrevistas y que permite ver la situación por lo que a objetivos y competencias se refiere y que proporciona valiosa información en distintos ámbitos:
•Confeccionar el plan de formación.
•Identificar potenciales.
•Analizar el impacto de la formación en el desarrollo de las competencias.
•A nivel de mapas estratégicos: cuales han sido los objetivos estratégicos que más/menos se trabajaran en el ejercicio en curso.
•Número de objetivos que se trabajan por ámbitos.
•Recursos más utilizados para el desarrollo de las competencias.
•…
La incorporación de todas estas herramientas y mejoras de procedimiento se ha realizado de forma paulatina desde la puesta en marcha del sistema en el año 2007 hasta hoy. El último ejercicio evaluado, el 2009, ya ha incluido estas mejoras así como otras que en definitiva configuran el sistema de evaluación del ayuntamiento como una herramienta en evolución constante.

REFLEXIÓN FINAL
Es evidente que todos los objetivos alcanzados en este proyecto no pueden plantearse desde un principio como metas inmediatas sino que se requiere de una planificación que implique a todos los niveles de la organización. En base a este esfuerzo de planificación, implicación y trabajo diario, liderado por el departamento de recursos humanos e impulsado desde el Equipo de gobierno y la Dirección del Ayuntamiento, hemos podido desarrollar y poner en marcha un proyecto de una envergadura semejante. De todas formas, cabe recordar que, como todo proyecto que implica a las personas de la organización, requiere de un cuidado constante que permita preveer futuras mejoras y soluciones a las dificultades que puedan ir surgiendo.
Factores clave del éxito del proyecto

Aunque el camino seguido hasta aquí no ha sido fácil, este proyecto puede considerarse un éxito en términos generales gracias, sobretodo, a la implicación y esfuerzo de toda la organización que, paso a paso, ha ido superando los distintos obstáculos encontrados a lo largo del camino para acabar configurando una herramienta que da respuesta al objetivo inicialmente planteado. Las personas, el activo más importante de toda organización, están implicadas y, aunque inicialmente presentaron recelos por lo que a la viabilidad del proyecto se refiere, presentan en la actualidad un considerable nivel de satisfacción que ha permitido incorporar la evaluación del desarrollo como una herramienta de gestión que contribuye a la mejora continua de toda la organización.